营销部门的招聘工作年年都在开展，人力资源部门的离职办理也年年都没停歇，企业年年都这样上演着一出出登台和谢幕的大戏，年年都这样推导着一轮轮业务与人事的循环。今天的问题源自昨天的解决方案，我们不禁要问：招聘过程的准确性和公平性经受得住多大程度的质疑？录用决策是否无懈可击？离职与招聘是否有所关联？这些疑问都昭示着一个不争的事实：招聘存在陷阱！让我们悬镜明察，一起来探究营销人员招聘的八大陷阱。
陷阱一：面试选拔欠缺系统化
面试者对招聘岗位的工作职责、技能要求、身体及心理素质要求缺乏应有的了解，面谈中所提的问题缺乏针对性和系统性，对应聘者的回答缺乏科学合理的评估判断，选拔过程缺乏客观全面的参考信息，主观臆断倾向较重。这种缺乏系统化和流程化的招聘行为，将直接导致招聘效率和招聘质量的低下。
实践证明，结构化面试能够成功绕开此类陷阱，对于招聘合适的营销人才非常有效。它围绕招聘职位应具备的相关素质和能力要求，通过一系列有计划的结构性提问，收集完整的行为事例，加以分析，从而作出正确的聘用决策。比如招聘KA主任，事前要根据岗位说明书罗列出相关的关键素质点：谈判能力，团队协作能力，领导能力，心理承受能力等共十项左右，在此基础上设计出一系列结构化的提问，如“请举一个事例，说明你是如何发挥谈判才能的？”面谈中充分贯彻“STAR原则”，即：应聘者所面对的情况（Situation）/任务（Task），应聘者所采取的行动（Action）和应聘者行动所带来的结果（Result），以此来收集完整的行为事例。但有两点需引起注意：一是避免向应聘者提出理论性和引导性的问题，二是辨别出假行为事例和不完全行为事例。前者如“我常常与家乐福谈判节日促销事宜，谈判结果经常令公司十分满意”，该应聘者的叙述流于主观含糊，并且不切实际；后者如“在上次和好又多谈判新品进场时，双方都谈得非常艰难，后来我们只支付了一半的入场费，产品就全部进场了”，该应聘者陈述中缺乏谈判过程细节，有意或无意间隐藏了当时所应采取的具体谈判行动。结构化面试以科学合理的面试流程，确保了面试和录用过程的准确性和公平性。
陷阱二：过分依赖面谈
一是面谈者重表现轻探寻，重表面轻本质，重陈述轻聆听，不刨根问底，不深究根源，不质疑辨认；二是录用决策的信息完全来自于面谈时所获取的资料、印象和评价，容易以貌取人、轻信应聘者，产生光环效应、个人偏见或者定型的看法。这些都会因为决策信息失真和主观臆断，产生认识和评判上的偏差，从而增大了录用决策的风险。
为了全方位多渠道获取有关应聘者的准确信息，避免产生认识偏差和决策失误，面试者可尝试灵活使用以下多种方式进行招聘：素质测评、角色扮演、分组讨论、营销案例分析、背景调查等等。
陷阱三：过早作出判断
面试者仅仅根据应聘者简历上的某些片语只言，见面寒暄当头的招呼握手，或者面谈开始后的寥寥数语，就急于在心中对应聘者给出了评判，至于面谈的后面部分，面试者几乎都是在为了证明自己判断的正确性而从应聘者的回答和表现中寻找支持性证据。这种先入为主、以偏概全、只见树木不见森林的思维习惯恰恰就是产生偏见和失误的源泉。
循序渐进、不急不躁、细致耐心地遵从科学的招聘流程，仔细观察应聘者所表现和流露出来的某些端倪，通过深入提问，反复求证，详尽地探查个中原因和事实真相，使面试中收集到的信息力求充分和真实。
陷阱四：招聘条件不切实际
某公司招聘大区销售经理职位，要求一方面必须具备前任的所有优点：行业内八年成功的营销经历和五年出色的营销管理经验，现代渠道和传统渠道都运作娴熟、得心应手，某区域内成熟的销售网络和绝佳的客情关系，杰出的团队领导才能等等，另一方面还不能有前任的任何缺点，即要求愿意从基层干起心态良好甘于奉献，具备业内大型企业一定年限的工作背景，具备高等学历最好是硕士文凭，甚至还有英语、形象、户籍等等额外诸多要求，不一而足，尽善尽美。试想，一个国内销售规模中等的快速消费品企业，仅仅招聘一个大区经理，用得着这么劳神费事地“众里寻他千百度”吗？反过来讲，真具备这些复杂条件的应聘者，就算不计较个人收入方面的得失，入职之后你又留得住吗？这似乎不是在寻找合适的营销人才，而更像是千方百计地为一年一度评选“优秀营销人”在辛苦张罗。
这种漫天要价、不切实际的招聘活动，在我们周围层出不穷。对于双向选择的两个当事人来讲，应聘者固然需要有自知之明，而招聘单位何尝又不需要呢？除非你存心就想作作秀而已。因为这种招聘活动一般都会经历反复广告和多次面试等种种过程，极易出现“三高”现象：即招聘成本高，机会成本高，入职后离职率高。因此，招聘者应本着务实的原则，在拟定招聘条件、组织面谈及录用决策时，力争贯彻“优秀不如胜任，胜任不如适岗”的指导思想，这样即可大大减少由此带来的损失。
陷阱五：惺惺相惜
面谈者在兴趣爱好、习惯性格、经历遭遇等方面对与其本人存在一定相似之处的应聘者，自觉或不自觉地产生好感，并在录用决策时有意或者无意地心存偏向。这类面谈者对自我的感觉十分良好，并且顺理成章地认为“像我这样的人”一定是合格的或优秀的人才。
惺惺相惜的后果不可忽视，长此以往，将会导致营销队伍内部成员性格趋同化，知识和技能结构单一化和团队角色的明显缺位，既不利于内部经验共享和性格互补，也最终致使营销团队整体功能弱化和缺失。
严格遵守结构化面试规程，公开讨论评分，最终达成合议评分，是避免此类现象发生的有效办法。
陷阱六：忽略情商
面谈者着重关心应聘者过往的营销技能和管理经验，重点关注做事的方法、过程和技巧，或者集中注意力于应聘者智力水平的高下，比如反应能力、逻辑思维能力、分析推理能力等等。当然，这些要素对于成就一名优秀的营销人员来讲，十足重要，可它们只能是必要条件，而非充分条件。众所周知，营销工作既是一种科学，更是一门艺术，优秀的营销人才需要智商与情商的高度结合，营销职位越高，情商显得愈加重要。那些头脑聪颖却经常情绪难控导致客情关系失调和团队氛围紧张的营销人员，在我们身边总是屡见不鲜。
因此，面试者应综合运用多种招聘方式，对应聘者的自我认知能力、自我激励能力、情绪调控能力、社会交往能力和同理心等情商要素，进行全方位的观察、测验、调查和评估。
陷阱七：暗谋政治企图
面试者打着“举贤不避亲”的幌子，刻意安排其亲戚、老同学、老部下等参加面试，面谈和录用过程存在明显的偏袒倾向，录用决定丧失公平性和原则性；或者，面试者为避免将来其职位受到威胁，出于职务安全性的考虑，故意排除那些合格的和优秀的应聘者，使之丧失面试的机会，从而最后录用能力明显比自己差得多的应聘者。这是面试者为达到在企业里个人的政治目的而人为设置的两种陷阱。前者可为其在公司内部笼络亲信和培养同党，为日后建立破坏性非正式组织和利益小团体铺设了导火线，也为他们来日独立门户或者集体跳槽埋下了诸多隐患；后者则凸显了面试者的不自信，是产生人浮于事、机构臃肿、官僚主义等大企业病的根源所在。
为杜绝上述两种现象发生，有几种办法可以采用：一是实施监督约束措施，由招聘岗位的上司、营销部门主管、人力资源部门人员等组成招聘小组，对简历筛选、面谈及选拔录用过程实行全程参与、合议评分和集体决策；二是实行相关人员回避制度，最大限度降低徇私舞弊的可能性；三是开放投诉和申诉渠道，保证招聘过程的公开化和透明化。
陷阱八：招聘过程组织失败
接待人员或面谈人员语气傲慢、态度无礼、散漫随意，讲话拖沓冗长，欠缺条理性与组织力，面谈场所杂乱无序，面谈时间安排不妥等等，都会使应聘者对招聘过程产生不良印象，甚至在一定程度上影响或伤害到多数应聘者敏感的自尊心，会因不被尊重而深感失望甚或恼怒，这会严重损害招聘单位在众多应聘者中良好的形象。
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